Hoe gaat de vanilleplant om met veranderingen?

Herkent u de volgende situaties? Bij ingezette verandertrajecten ontstaan regelmatig ongewenste bijwerkingen op totaal niet gerelateerde gebieden. Wat is hier de oorzaak van? Op welke wijze zou dit kunnen worden verholpen? Als zoöloog, psycholoog en bedrijfskundige zoek ik bij dit soort vragen inspiratie in de natuur.

Een inspiratiewandeling in Koninklijke Burgers’ Zoo bracht me uiteindelijk bij de vanilleplant (de oorsprong van de zoetstof vanille die verwerkt wordt in menig taartje, toetje of Spaanse wijn).Vanille is een orchidee die oorspronkelijk voorkomt in het tropisch regenwoud van Mexico en Midden-Amerika. Het is niet alleen een bijzondere orchidee omdat we er iets eetbaars van af halen, maar ook om zijn bijzondere groeiwijze. Deze orchidee begint zijn leven in de regel op de bosbodem en zoekt een boom om in te klimmen naar het licht. Het zo beminde licht bevindt zich echter soms 40 tot 60 meter hoger. Maar hoe komt deze plant daar als je maar 15 meter lang kan worden?

De strategie die de vanilleplant heeft gekozen, is het laten afsterven van de wortels aan de basis. In plaats daarvan maakt de plant luchtwortels aan, die op ingenieuze wijze water en voedingsstoffen onttrekken uit regenwater. Door de opwaartse groei en het afsterven van de basis, klimt de hele plant als het ware naar een hoger niveau. Hoe hoger de plant komt, hoe meer zonlicht, hoe harder de plant groeit. Het thema wat ik uit dit verhaal heb gehaald is ‘ontwikkelen is loslaten’. Om van A naar het gewenste B te komen, moet de vanilleplant iets loslaten. Zelfs als dat je voedingsbodem/ bestaansrecht is. Zou u dat durven?
Laten we dit gegeven uit de natuur eens koppelen aan de vragen waar ik mee begon.

Bij een klant van mij is tijdens een interne audit geconstateerd dat een bepaald proces niet effectief werkt. Betrokken medewerkers hebben zelf onderling naar een oplossing gezocht. Toen ik aansluitend weer bij de klant op bezoek kwam, kwam één van de medewerkers naar me toe. Hij wilde me kort laten weten dat allen overeengekomen waren dat hij deze werkzaamheden zou gaan uitvoeren. Net voordat hij wilde omdraaien vroeg ik hem hoeveel tijd deze werkzaamheden behelzen. Hij gaf aan, op basis van twee weken ervaring, ongeveer vier uur per week. Ik vroeg hem of hij vóór het overnemen van deze werkzaamheden 36 uur werkte of 40 uur? Hij keek me verbaasd aan. 40 uur natuurlijk. Ik vroeg hem toen waar de vier uur vandaan kwamen? Toen was het even stil. Ik gaf aan dat ik verwachtte dat hij vóór hij die taak overnam zijn 40 uur goed gevuld had. Dat beaamde hij. Dat betekende voor mij dat hij zelf werkzaamheden gedelegeerd moest hebben, bepaalde werkzaamheden efficiënter is gaan uitvoeren of (al dan niet bewust) besloten heeft bepaalde werkzaamheden niet meer uit te voeren. Die mogelijkheden had hij nog niet overdacht, maar dat zou hij nu zeker gaan doen.

Het feit dat hij er nog over na ging denken, suggereert dat hij geen van zijn andere taken gedelegeerd heeft en ook geen andere taken efficiënter is gaan uitvoeren. Dat betekent dat hij iets, bewust of onbewust, niet meer heeft gedaan. Het kan dus zijn dat andere interne afspraken, procedures of rapportageverplichtingen niet meer zijn nagekomen, of dat bepaalde taken van mindere kwaliteit waren. Aangezien hij deze keuze met niemand heeft besproken, zal dit binnen de organisatie op andere gebieden ongetwijfeld gevolgen gaan hebben. Denk aan gefrustreerde medewerkers bij het niet nakomen van afspraken of ontevreden (interne) klanten door de verminderde kwaliteit. En dit was slechts één persoon. Stel je eens voor dat een gehele afdeling of organisatie is betrokken bij het verandertraject!

Waarom spreken we, als we iets nieuws gaan doen, zelden over wat we dan niet meer gaan doen? Om te veranderen is ruimte nodig. Die ruimte moet je hebben of creëren. Een deel van die ‘ruimte’ zit trouwens verborgen in de organisatie. Welke taken heeft de persoon die de taak voorheen uitvoerde erbij gekregen? Hij heeft immers 4 uur per week overgedragen. Daar hadden ze intern ook niet over gesproken. Dan komt de wet van Parkinson onherroepelijk in werking, namelijk dat het werk zodanig in de tijd wordt uitgesmeerd dat de gehele beschikbare tijd wordt gevuld.

Het bovenstaande verhaal illustreert dat als er geen ruimte is, een verandering vaak ongewenste en onverwachte gevolgen heeft voor andere gebieden binnen de organisatie. Aangezien veel organisaties een productiviteit van boven de 75% nastreven, is een gebrek aan ‘ruimte’ bij veel organisaties het geval. Dat resulteert in de ongewenste bijwerkingen tijdens ingezette verander-/ innovatietrajecten. Door ‘loslaten’ bewust te benoemen, te bespreken en te integreren in veranderingsprocessen, kunt u innovatietrajecten veel succesvoller en zonder de ongewenste bijwerkingen laten verlopen. Zoals de vanille mooi laat zien: loslaten maakt dingen mogelijk die anders onbereikbaar zijn. Bij het genieten van ieder taartje, toetje of Spaanse wijn herinner ik me nu steeds de vraag: ‘Wat kan/moet ik loslaten om verder te komen?’

Eric de Blok

Over de schrijver:

Ik ben zoöloog, psycholoog en bedrijfskundige. Als inspirator, trainer en organisatieadviseur combineer ik mijn drie passies in wat ik noem “Natuurlijk organiseren”. Of het nu gaat over o.a. leiderschap, samenwerken, innovatie of communicatie, hierbij hanteer ik de natuur als spiegel voor organisaties. Dit staat voor mij voor “Life learning”. Meer informatie vind je op www.natuurvisie.nu of de bedrijfspagina van Natuurvisie.

Naar het overzicht
3,95 miljard jaar experimenteren resulteert in werkende voorbeelden voor natuurlijk organiseren

De natuur als spiegel voor uw organisatie

  • Aanpassen

    Natuurlijk aanpassen is het primaire proces in de natuur.

  • communicatie

    Natuurlijk communiceren beïnvloedt gedrag.

  • Leiderschap

    Natuurlijk leiderschap is onontbeerlijk, maar kent vele gedaanten.

  • Samenspel

    Natuurlijk samenspel is de belangrijkste stuwende kracht in de natuur.